Bonne nuit les petits nenfants : [part 3]

Suite de l'article. Bon, c'est sûr, il ne faut pas tout prendre à la lettre, ça sent l'opération marketing à plein nez et l'auteur de l'article a du bien profiter de ses vacances tous frais payés à Las Vegas... mais il y a du vrai car en 2005, SAS est entrée dans le Hall of Fame du "Fortune's 100 Best companies to work for" pour avoir toujours été classée dans les 20 premières, dont 6 fois dans les 10 premières depuis la date de création du classement, il y a 8 ans.

"Equilibre Corp." - (suite) - Au pays de Candy Il est tout juste 6h00 du matin et Larnell Lennon fait quelques étirements avec des amis dans le centre de fitness SAS. En dépit de l'heure, l'endroit est relativement fréquenté. SAS possède plusieurs milliers de mètres carrés d'espace pour la gym, incluant un large parquet pour l'aérobic; deux grands terrains de basket; une salle de yoga bien éclairée; et des salles de musculation séparées pour chacun des sexes -- pour les gens trop timides pour faire du vélo d'appartement en face de collègues du sexe opposé. Dehors, il y a des terrains de football et de rugby. Des massages sont disponibles plusieurs fois par semaine et des cours sont donnés en golf, danse africaine, tennis et tai chi. Lennon, 31 ans, testeur, se rappelle la première fois qu'il a vu la salle de gym, il y a huit ans lorsqu'elle était en construction et ne faisait que les deux tiers de sa taille actuelle. "J'avais entendu parler de la compagnie, mais rien de plus" dit-il. "J'avais un ami ici chez SAS, et il m'a invité à faire de la gym à la pause de midi. La gym a attiré mon attention. J'y ai vu comment les gens se comportaient les uns avec les autres." A cette époque, Lennon sortait de l'école, travaillant comme programmeur à Northern Telecom (maintenant Nortel). "Le niveau professionnel était extra" dit il. "Mais vous arriviez dans votre bocal le matin, et puis vous vous en alliez à la fin de la journée. L'atmosphère était tendue." Cette première visite au gymnase de SAS était en Février 1991. Deux mois plus tard, Lennon passait un entretien pour le poste de "testeur logiciel". En Juin, il était embauché. "Je suis revenu, et j'ai rencontré mes managers. L'atmosphère était au delà de celle de la salle de gym. J'ai aimé ce que j'ai entendu." A quel point l'a-t-il apprécié? Il a perdu 10% de son salaire en rejoignant SAS: "Il vaut mieux être heureux que d'avoir un peu plus d'argent". Lennon allait avoir encore plus de surprises. SAS blanchit ses employés... un service se charge de laver votre linge sale et vous le retourne tout frais, repassé et pimpant le jour suivant -- ce que de nombreuses épouses ne feraient même pas pour leur mari. "C'est un service de non-excuse", dit Kelly Dutrow, 33 ans, "coordinateur bien-être". Chez SAS, vous ne pouvez pas utiliser l'excuse des vêtements froissés pour ne pas venir travailler. Mais pourquoi tant de largesses? Cette question n'intéresse plus vraiment Jim Goodnight. Il raconte une histoire à propos d'un entretien qu'il avait passé pour être développeur -- un job qu'il n'a pas décroché -- dans les années 60. "Les programmeurs était assis, bureaux après bureaux, alignés rangs après rangs. Pas de murs, pas d'espace privé." Il renacle. "J'ai entendu dire que Cisco était comme ça de nos jours. Et Intel." Mais pas dans le royaume de Goodnight. La valeur business de bénéfices avantageux est tellement évidente en soi qu'elle ne requière que deux phrases pour l'expliquer: "Je pense que l'environnement d'une personne a beaucoup d'impact sur la manière dont elle se sent. Nous essayons d'avoir un bel environnement ici." David Russo, 54 ans, a pris la tête des ressources humaines de SAS il y a 17 ans, quand la compagnie n'avait que 60 employés. "Pour certaines personnes, celà doit ressembler au pays de Candy, avec des lapins roses courant à travers les champs [NDLR : bon ça j'avoue, c'est ma traduction perso, mais en anglais, ça parlait de "lolipops"... ma traduction est "plus culturellement adaptée"]. Mais ça ne l'est pas. Celà fait partie d'une stratégie mûrement réfléchie." Le coeur de la stratégie est d'empêcher les gens de ne pas faire leur travail. Si vous vous souciez de trouver une maison de retraite pour votre maman à Brooklyn, appelez le coordinateur troisième âge de l'entreprise, il le fera pour vous. Si vous avez besoin de piqûres pour votre traitement anti allergies, pourquoi ne pourriez vous pas les faire sur le campus, à la clinique SAS? Dit Russo: "L'idée de Jim est que si vous recrutez des adultes et que vous les traitez comme des adultes, alors ils se comporteront comme des adultes." L'histoire des avantages de la compagnie est révélatrice. Elle démarre alors que SAS n'est qu'une petite startup avec un nombre important de femmes travaillant pour elle. "Nos employées féminines avaient deux ou trois années de carrière -- au sommet de leur talent -- elles décidaient alors d'arrêter pour rester à la maison et avoir des enfants," dit Russo. "Nous savions et elles savaient qu'elles devraient tout recommencer à zéro si elles s'interrompaient. Jim a dit, 'Nous ne pouvons pas perdre ces gens. Nous sommes une trop petite compagnie.' Alors nous avons mis en place un service de crèche dans les locaux. Nous avons commencé avec 4 ou 5 enfants; maintenant nous en avons 528". SAS n'était pas obligée de le faire, mais elle ne pouvait pas se permettre de perdre ses employées (et elle ne les a pas perdues, aujourd'hui 51% de ses managers sont des femmes). De nos jours, un groupe se réunit tous les mois pour discuter et proposer de nouveaux avantages, les évaluant dans le contexte d'un test en trois parties: Est ce que l'avantage est en accord avec la culture SAS? Est ce qu'il profiterait à un nombre significatif d'employés? Et est ce que les bénéfices qu'il engendrerait seraient en équilibre avec le coût? Prochainement: conseils et supports sur les placements financiers pour les études et la retraite. La critique facile de tout cela est qu'étant donné que SAS n'est détenue que par deux personnes -- Jim Goodnight, qui en détient les deux tiers, et John Sall, 50 ans, vice président, qui détient le reste -- et qu'étant donnée que chacun est milliardaire (Goodnight avec 3 milliards de dollars, est 43ème dans la liste des 400 plus riches américains du magazine Forbes; Sall, avec 1,5 milliards est 110ème [NDLR : bon, depuis ils sont bien descendus dans le classement... pas qu'ils soient moins riches, mais la liste des milliardaires s'est considérablement agrandie! A eux seuls, les 400 milliardaires de cette liste pèsent 2600 milliards de dollars, soit 8 fois le budget de l'état français! Notre ami Bill est toujours premier Voir la list complète ici]), ils peuvent faire tout ce qu'ils veulent. Si Goodnight veut une sculpture, il ouvre sa malette et l'achète. Mais c'est une critique aisée, qui ne rend pas justice à la manière dont Jim Goodnight gère ses affaires. Les avantages construisent une fondation de loyauté qui supporte la base. La rentabilité passe pas la gestion du turnover. Une société de logiciel typique de la taille de SAS perd 1000 employés par an. Chez SAS, le turnover se monte à 130 -- ce qui se traduit à quasiment 900 employés par an que SAS n'a pas à remplacer. Le résultat: une énorme réduction des coûts de recrutement de candidats, pour leur payer le billet pour venir aux entretiens, déménager les nouveaux employés dans le pays, ainsi qu'une réduction du temp de travail perdu pendant que le job n'est pas pourvu. Deux société de consulting indépendantes -- Hewitt Associates et Saratoga Insitute -- ont estimé que le coût de remplacement d'un salarié se situe entre 1 fois et 2 fois et demi le salaire du job. Plus le boulot est sophistiqué, plus cher le recrutement coûte. Ainsi, avec un facteur de 1,5 et un salaire moyen de 50 000$, la compagnie économise 67,5 millions de dollars chaque année. Celà dégage 12 500$ par an et par employé à investir dans les avantages. Une critique plus subtile de la culture d'entreprise de SAS serait qu'elle pourrait poser des problèmes de management inattendus. Celà pourrait créer une atmosphère de travail si relax, si amusée, que l'urgence et la qualité pourraient se trouver au dernier rang des priorités. David Russo ne semble pas concernée: "Si vous êtes malade pendant six mois, vous recevrez des cartes et des fleurs, et les gens viendront vous faire la cuisine. Mais si vous être malade six Lundi d'affilé, vous serez renvoyé. Nous attendons un comportement adulte." John Sall, en plus d'être un des "co-détenteur" de SAS, gère son propre petit groupe au sein de la compagnie (il développe des outils d'analyse statistique pour les machines de bureau), et à l'exception d'un job d'été dans une fonderie, il n'a jamais travaillé ailleurs. Alors comment SAS empêche-t-elle les gens de ne profiter que des avantages? Que se passe-t-il si les gens décident de jouer au billard ou au ping-pong toute la journée? La question ne s'est jamais posée à Sall. "Je ne peux pas imaginer que jouer au ping-pong soit plus intéressant que travailler." (suite de l'article voir [part 4])